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Familienunternehmen sind nicht nur Umsatzbringer, sondern auch Beschäftigungsmotor Deutschlands. Die 4.500 größten unter ihnen – d.h. die mit einem Jahresumsatz ab 50 Millionen Euro – beschäftigen im Schnitt 1.500 Mitarbeiter (Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn).
Tradition und ein über die Generationen etablierter Name zählen allerdings längst nicht mehr allein, wenn es darum geht, den Wert eines Unternehmens zu bestimmen: Im Zeitalter des Ratings bemessen Banken und Kreditversicherer das Risiko anhand bestimmter, wenig variabler Faktoren. Die Spielräume dabei werden auch dank BASEL III immer geringer.
Was ist ein Familienunternehmen?
Das Institut für Mittelstandsforschung nennt zwei Faktoren, die für ein Familienunternehmen zutreffen:
– bis zu zwei natürliche Personen halten mindestens 50 Prozent der Unternehmensanteile und
– diese Personen gehören auch der Geschäftsführung an.
Die Schnittmenge zu kleinen und mittleren Unternehmen ist sehr groß, beide gelten gemeinhin als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Aber: es gibt insgesamt 4.500 Familienunternehmen, die mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz bringen. Diese sind für die Volkswirtschaft besonders relevant, nicht zuletzt wegen ihrer großen Mitarbeiterzahl an einem oder mehreren Standorten.
Ein dabei häufig unterschätzter Punkt: die Unternehmensnachfolge. Ist diese nicht geregelt, steht in der entsprechenden Ratinganalyse in dickes Minus. Ein schlechtes Rating wiederum bringt eine geringere Kreditwürdigkeit und damit schlechtere Konditionen mit sich. Auch der Kreditversicherer stellt weniger oder keine Limite mehr zur Verfügung – aus unserer Sicht durchaus berechtigt. Denn was passiert, wenn der Patriarch plötzlich ausscheidet? Wer darf dann noch Entscheidungen treffen oder gar Zahlungen vornehmen?
Ob und wie die Nachfolge eines Familienunternehmens gesichert ist, hat also schon heute – und nicht erst kurz vor oder beim Ausscheiden des Seniorchefs – großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Wie und wann das Thema Unternehmensnachfolge auf die Agenda eines zukunftsorientierten Unternehmens gehört, dazu haben wir Humberto Duarte, Senior-Investmentmanager der S-UBG Beteiligungsgesellschaft in Aachen befragt.
„Was machen ‚die‘ mit meinem Lebenswerk?“
Herr Duarte, mehr als 90 Prozent aller deutschen Unternehmen gelten als Familienunternehmen. Wenn wir uns die demografische Entwicklung ansehen, müssen wir dann nicht befürchten, dass viele Unternehmen in den nächsten Jahren ohne Nachfolger da stehen? In der IHK-Region Aachen sollen allein 2.000 Unternehmen derzeit einen Nachfolger suchen.
Ja, das ist ein großes Thema – und nicht erst seit heute. Seit Jahren kursieren diese doch erschreckenden Zahlen, die auch von Jahr zu Jahr weiter steigen werden. Der Unternehmer ist mit einem immensen Problem konfrontiert: Kann mein Unternehmen ohne mich bestehen? Wie soll der Betrieb fortgeführt werden? Habe ich einen geeigneten Nachfolger in der Familie?
Oft wollen sich die Unternehmer nicht eingestehen, dass die eigenen Kinder die Unternehmerschaft nicht übernehmen können oder wollen. Auch wenn die Kinder bereits im Unternehmen tätig sind und hier eine verantwortungsvolle Position ausfüllen, sind sie nicht unbedingt als „Kopf“ des Unternehmens geeignet.
Der Gedanke, das Unternehmen an kompetente und erfahrene Mitarbeiter zu übertragen, kommt den meisten Unternehmern kaum. Im Rahmen eines sogenannten Management-Buyout-Modells ist es möglich, leitende und/oder langjährige Angestellte als Nachfolger vorzusehen. Vorteil ist: Diese kennen das Unternehmen und den Wettbewerb sehr gut und sind bereits erfolgreich im Unternehmen tätig.
Dabei ist es möglich, mit einem relativ überschaubaren Kapitaleinsatz und den richtigen Partnern auch ein Unternehmen in Millionenhöhe zu übernehmen. Wir als Unternehmensbeteiligungsgesellschaft haben mit einem solchen Modell außerordentlich gute Erfahrungen gemacht.
Wann sollten die Unternehmer sich denn mit dem Thema beschäftigen? Gibt es ein bestimmtes empfohlenes Lebensalter? Und wie sieht es in der Realität aus?
In der Realität setzen sich die Unternehmer leider viel zu spät mit der Unternehmensnachfolge auseinander. Unsere Empfehlung ist, das Thema spätestens mit Mitte/Ende 50 anzugehen. Denn die Dauer eines Nachfolge-Prozesses ist nicht zu unterschätzen. Verschiedene Möglichkeiten müssen ausgelotet werden, Entscheidungen reifen, das passende Modell justiert werden. Hier ist es ratsam, frühzeitig auch das Gespräch mit Experten zu suchen.
„Erfolgsfaktor Nachfolge“
Bundesweit steht in den nächsten Jahren für rund 135.000 Unternehmen die Klärung einer Nachfolge an, so aktuelle Schätzungen. Die IHK Krefeld veröffentlichte kürzlich eine Unternehmensbefragung, die die größten Hürden gut zusammenfasst. Demnach beginnen viele Unternehmer zu spät, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und unterschätzen dann, dass es einige Jahre dauern kann, bis die Nachfolge geregelt ist.
Mehr Informationen zur Studie sowie ein PDF-Download stehen hier zur Verfügung.
Der Verkauf an einen „fremden“ Investor ist vermutlich mit vielen Unsicherheiten verbunden. Wie kann der Firmeninhaber festlegen, dass das Unternehmen in seinem Sinne weitergeführt wird? Ist dies überhaupt nötig – und rechtlich möglich?
Das ist eine der großen Hürden, warum Unternehmer das Thema gerne verdrängen. Wir haben es hier mit verschiedenen Ängsten zu tun: vor dem Loslassen und vor den Fragen „Wer kommt dann?“ und auch „Was machen ‚die‘ mit meinem Lebenswerk?“
Es ist sehr wichtig, sich möglichst präzise Gedanken über die Zukunft des Unternehmens zu machen. Was bedeutet das „im eigenen Sinne weiterführen“ konkret? Möchte der Unternehmer oder die Unternehmerin weiterhin eine Rolle übernehmen? Den Standort gesichert wissen? Oder möchte er oder sie in erster Linie den Kaufpreis maximieren, um dann mit dieser Altersvorsorge einen schönen Lebensabend zu verbringen? All diese Gedanken brauchen Zeit, bevor sie in ein Nachfolgemodell einfließen.
Was halten Sie von Mitarbeiterklauseln, die beispielsweise dem liebgewonnenen Buchhalter oder dem eigenen Nachwuchs den Job sichern?
Klar, das kann ein Thema sein. Wir haben keine Standardverträge, sondern gestalten eine Übergabe ganz individuell. Jedes Unternehmen bringt aus seiner Historie Besonderheiten mit, die Berücksichtigung finden. Zentral ist dabei aber, dass alle Wünsche und Absprachen sinnvoll für den Erhalt und die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens sind.
Kommt es häufig vor, dass der Senior auch nach der Übergabe mitbestimmen will, beispielsweise im Aufsichtsrat?
Durchaus, deshalb begrüßen viele Unternehmer ein so genanntes Stufenmodell. Dem Nachfolger wird zunächst ein gewisser Prozentsatz des Unternehmens veräußert, beispielsweise 10 oder 20 Prozent. Er oder sie hat dann Gelegenheit, sich ein oder zwei Jahre zu beweisen, bis schließlich die kompletten Anteile übertragen werden. Unsere Erfahrungen mit diesem Modell sind durchaus positiv. Wenn es schief geht, kann der Senior immer noch die Bremse ziehen und die Übertragung rückgängig machen. Es gibt aber auch Unternehmer, die lieber einen ganz klaren Schnitt haben möchten und einen kompletten Verkauf vorziehen.
Wie sehen Nachfolger das – halbe Entscheidungskraft, halbes Risiko?
Das ist eine Charakterfrage. Es kann durchaus reizvoll sein, wenn der Seniorchef für eine gewisse Zeit sein Know-how weiter einbringt. So kann der Nachfolger erst in seine neue Rolle hineinwachsen. Alleine die über die Jahre gereiften Kontakte des Seniors sind Gold wert.
Kommt noch die Ermittlung eines realistischen Preises. Wo kann man sich bei der Bewertung aller Güter, aber auch bei der des firmeninternen Know-hows, der eventuell vorhandenen Schutzrechte sowie natürlich dem Wert der Marke Hilfe holen?
Unbestritten ist: In einem Lebenswerk liegt eine Menge Herzblut, Zeit und Energie – dies lässt sich in Zahlen nicht darstellen. Für den Käufer eines Unternehmens spielt faktisch nur die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens eine Rolle: Wie kann ich den Kaufpreis in einem gewissen Zeitraum wieder einnehmen? Emotionale Werte sind da nicht relevant. Die Ermittlung eines realistischen Preises ist daher eine der größten Herausforderungen in dem Prozess.
An der Stelle kann ich mir schon gut vorstellen, wo Konflikte entstehen …
Wenn sich Gründer und Nachfolger nicht auf einen Preis einigen können und keine geplante Nachfolge geschieht, kann es tatsächlich soweit kommen, dass das Unternehmen – bei plötzlicher Krankheit oder gar Tod des Unternehmers – in Probleme gerät oder von einem Konkurrenten übernommen wird.
Angenommen, der Unternehmenschef findet unter seinen Angestellten einen fähigen und verantwortungsvollen Nachfolger. Beide sind sich einig, dass das Unternehmen seinen Besitzer wechseln soll. Dennoch bleibt ein Problem: die Finanzierung. Wer kann dann helfen, wo findet man Investoren?
Der erste Weg führt in der Regel zur Hausbank. Diese prüft das Anliegen und oft ist es aufgrund der hohen Kaufpreise bzw. der fehlenden Sicherheiten der Erwerbers oft schwierig die Finanzierung darzustellen. Daher empfiehlt es sich, neben der Hausbank direkt auch mit einem Eigenkapital-Partner zu sprechen. Der erste Schritt ist ein ausführliches Gespräch, zum Beispiel mit einer regionalen Beteiligungsgesellschaft wie der S-UBG. Es lohnt sich, hier Zeit mitzubringen.
Die S-UBG geht sehr konservativ an Beteiligungsgeschäfte heran. Wir prüfen, beraten und bewerten sehr gründlich. Dann helfen wir, verschiedene Optionen auszuloten und Finanzierungsbausteine zu entwickeln. Durch unsere Gesellschafter – die Sparkassen der Region –, und unser breites Netzwerk haben wir gute Kontakte, um das Gesamtkonzept auf die Beine zu stellen.
Wie läuft dieser Prozess ab, wie lange dauert es ungefähr bis zum Finanzierungsmodell?
Wir beraten uns ausführlich mit dem Nachfolgekandidaten und dem Firmenchef, schauen das Unternehmen, seine Produkte und Zahlen genau an. Außerdem verfügen wir über ein großes Netzwerk an Führungskräften, die aus anderen Unternehmen ausgeschieden sind und gerne wieder investieren wollen. Denn die Möglichkeit, einen externen Nachfolger zu gewinnen, ist ebenfalls gegeben. Hier kann auch eine Vermittlung gelingen.
Üblicherweise dauert es drei bis sechs Monate, unserer Erfahrung nach sind aber auch längere Zeiträume durchaus üblich. Eine Ehe wird schließlich auch nicht (oder eher selten) nach wenigen Wochen geschlossen.
Der Partnergedanke ist für uns von allergrößter Bedeutung. Daher richten wir unser Angebot ausschließlich an Unternehmen aus der Region Aachen-Krefeld-Mönchengladbach, die bereit sind, diese einzugehen. Über unser Partnernetzwerk – PIN –fördern wir zudem den Austausch zwischen all unseren Partnern.
Ist die S-UBG auf einzelne Branchen spezialisiert?
Nein, da sind wir ganz offen. Wir haben Beteiligungen aus den Bereichen Maschinenbau, Automobilzulieferer, Medizintechnik, Kosmetik, IT und viele andere. Da unsere Partner keine Konkurrenten sind, gehen sie über unsere Plattform PIN sehr offen miteinander um. Manchmal entwickeln sich wiederum Geschäftspartnerschaften. Darüber hinaus organisieren wir Fachvorträge, Workshops und Betriebsbesichtigungen und fördern so die Wertentwicklung.
Das heißt auch, Sie bieten nicht nur Eigenkapital, sondern auch inhaltliche Unterstützung.
Wir sehen uns als Sparringspartner für den Unternehmer, der in vielen operativen und strategischen Fragen oft auf sich alleine gestellt ist. Inzwischen schöpfen wir aus der Erfahrung von 160 Beteiligungen seit unserer Gründung vor über 26 Jahren. Davon profitiert letztlich jedes Unternehmen. So können wir auch einen Mehrwert geben – das Produkt „Geld“ ist an sich ja recht einfach.
Wie sieht Ihre Beteiligung dann im Alltag aus: Besuchen Sie die Unternehmen regelmäßig?
Im Rahmen von Gesellschafterversammlungen sind wir etwa alle drei Monate vor Ort bei den Unternehmen. Wir besprechen strategische Themen, Investitionen, Neueinstellungen und anderes. Aus dem operativen Geschäft halten wir uns jedoch heraus.
Der Unternehmer profitiert also vom Eigenkapital, aber ganz klar auch von Ihrem Know-how und Ihrer Beratung. Fallen denn für ihn Kosten an?
Gute Frage: Natürlich sind auch wir ertragsorientiert, als AG wollen und müssen wir unseren Aktionären auch Dividenden vorweisen. Unsere Erträge kommen aus der Verzinsung unserer stillen Beteiligungen, Gewinnausschüttungen der Unternehmen sowie dem Verkauf von Firmenanteilen. Wir leben somit von der positiven Entwicklung unserer Partnerunternehmen. Das heißt, die laufende Beratung und Begleitung kosten nichts.
Die Hausaufgabe für alle Familienunternehmer ist also: die Sache angehen?
Ja, und das frühzeitig: Es dauert länger, als von vielen angenommen. Unser Rat für alle Unternehmer: Beschäftigen Sie sich mit dem Thema Nachfolge, spielen Sie mehrere Optionen durch, legen Sie sich nicht zu früh fest. Und scheuen Sie sich nicht, einen externer Partner ins Boot zu holen.
Die Möglichkeiten zu kennen, was geht und was nicht, erleichtert vieles.
Herr Duarte, wir danken für das Gespräch.
Über den Interviewpartner:
Humberto Duarte ist seit 16 Jahren als Senior Investmentmanager bei der S-UBG AG in Aachen.
Über die S-UBG Gruppe:
Die S-UBG Gruppe, Aachen, ist der führende Partner bei der Bereitstellung von Eigenkapital für etablierte mittelständische Unternehmen (S-UBG AG) und junge, technologieorientierte Start-ups (S-VC GmbH) in den Wirtschaftsregionen Aachen, Krefeld und Mönchengladbach. Die S-UBG AG investiert in Wachstumsbranchen; eine hohe Qualität des Unternehmensmanagements ist für die Beteiligungsgesellschaft ein maßgebliches Investitionskriterium. 1997 gründeten die Gesellschaftersparkassen unter der S-VC GmbH einen Early-Stage-Fonds, um Start-ups zu finanzieren. 2007 kam der Seed Fonds I Aachen hinzu, der das Angebot um Beteiligungskapital für technologieorientierte Unternehmensgründungen erweitert. Nach dessen Ausfinanzierung wurde 2012 ein neuer Fonds (Seed Fonds II Aachen) aufgelegt. Die S-UBG-Gruppe ist derzeit an über 40 Unternehmen in der Region beteiligt und nimmt damit einen Spitzenplatz in der Sparkassen-Finanz-Gruppe ein.
Stichwörter: Branchenrisiken, Mittelstand, Nachfolge, Unternehmensfinanzierung, Unternehmensnachfolge